"We streven naar duaal technologisch leiderschap"

Michael Traub is nu bijna 2 jaar voorzitter van de raad van bestuur van STIHL. In zijn interview met "Blick ins Werk", tijdens een rondleiding in fabriek 2 in Waiblingen, vertelt hij over de huidige bedrijfsontwikkeling en de juiste strategie om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te bieden. De focus ligt op draadloze transformatie en technologisch leiderschap in benzine- en draadloze producten.

Hoe voel je je na 2 jaar terug in Duitsland?

MICHAEL TRAUB: Ik voel me erg op mijn gemak hier in het land, vooral in ons internationaal georiënteerde familiebedrijf. Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om alle collega's te bedanken voor hun warme welkom en voor hun brede, constructieve steun voor mijn werk.

U hebt 20 jaar in het buitenland gewoond voor u bij STIHL aan de slag ging. Hoe is Duitsland volgens jou veranderd?

MICHAEL TRAUB: Ik zie de mentaliteit in Duitsland nog steeds als nuchter, grondig en gebaseerd op waarden. Het is een heel leefbaar en lieflijk land met slimme en gemotiveerde mensen. Daarnaast wordt de samenleving gekenmerkt door multiculturele diversiteit. Om het welvaartsniveau te behouden, zou ik op sommige gebieden meer bereidheid tot verandering en flexibiliteit willen zien. En de bureaucratie in dit land is soms aanzienlijk. Helaas zijn oproepen om de bureaucratische last te verminderen grotendeels aan dovemansoren gericht.

U hebt sindsdien heel wat STIHL vestigingen in Duitsland en in het buitenland bezocht en met medewerkers, vakhandelaars en zakenpartners gesproken. Wat is je opgevallen? Waar staat dit bedrijf voor?

MICHAEL TRAUB: Het bedrijf is gericht op de lange termijn - dankzij onze toegewijde aandeelhouders die het grootste deel van hun winst herinvesteren. Het draait hier allemaal om mensen. De werknemers zijn STIHL medewerkers, identificeren zich sterk met de onderneming, zijn gemotiveerd en geëngageerd. Ik wil onze medewerkers over de hele wereld bedanken voor hun sterke betrokkenheid bij ons familiebedrijf. Zij zijn de belangrijkste succesfactor. Onze klanten vertrouwen op ons merk en waarderen de hoge kwaliteit van onze producten.

...benzine en draadloze producten?

MICHAEL TRAUB: Wanneer het aankomt op benzineproducten, is onze kwaliteit wereldwijd bekend en bijna legendarisch. We zijn ook toonaangevend op het gebied van professionele snoerloze producten. In het consumentensegment moeten we ons technologisch leiderschap en onze herkenbaarheid echter nog verder ontwikkelen. De transformatie van benzine naar snoerloos is in volle gang. Hier hebben we meer bereidheid tot verandering en snelheid van verandering in het bedrijf nodig. We hebben nog steeds veel "benzine in ons bloed" en moeten ons sterker richten op draadloos.

Hoe staat het met de ontwikkeling van de activiteiten van STIHL?

MICHAEL TRAUB: De jaren van zeer sterke groei zijn voorlopig voorbij. In 2023 zitten we aanzienlijk onder de cijfers van het voorgaande jaar en onder onze geplande niveaus wat betreft verkoop en productie. Dit geldt voor de Groep als geheel, maar ook voor het moederbedrijf. En onze omzet is ook gedaald. Daarom hebben we de kosten gedurende het jaar verlaagd om het resultaat te stabiliseren. Daarnaast hebben we op alle locaties productieprogramma's moeten inkrimpen en personeelsaanpassingen moeten doorvoeren - maar we hebben dit op een weloverwogen manier en met een gezond perspectief gedaan. Ons doel is om het concurrentievermogen van het bedrijf te versterken, zodat we banen op de lange termijn kunnen beschermen.

Kunt u ons daar meer over vertellen? Waar staan we ten opzichte van concurrenten in onze branche?

MICHAEL TRAUB: De huidige ontwikkeling is typerend voor onze sector van outdoor power equipment, waarmee ik het segment tuin-, bosbouw- en bouwmachines bedoel. De concurrenten die de afgelopen jaren nog sterker groeiden dan wij, lijden nu bijzonder grote verliezen. Er moet ook worden opgemerkt dat we de afgelopen drie jaar groeipercentages van bijna twee cijfers hebben gehad. We groeien van 3,9 miljard euro in 2019 naar 5,5 miljard euro in 2022. Maar het tijdperk van de hausse van de coronavirus pandemie, toen mensen thuis moesten blijven en daarom investeerden in huis en tuin, is voorbij. Nu geven ze hun geld weer uit aan reizen en uit eten gaan. Daarnaast wordt ons leven beïnvloed door wereldwijde crises en nieuwe oorlogen. Hoge energieprijzen, algemene economische zwakte en hoge inflatie hebben een negatieve invloed op onze verkopen. Als zodanig ben ik ervan overtuigd dat we ons in een fase van tijdelijke consolidatie van de markten bevinden.

Dus het is maar een tijdelijk probleem?

MICHAEL TRAUB: We nemen het heel serieus. We zouden zeker voor een blijvend probleem kunnen staan als we geen tegenmaatregelen zouden nemen en alles op zijn beloop zouden laten. Maar als Raad van Bestuur hebben we al vroeg, en in nauw contact met de familie Stihl, afgesproken dat we passende maatregelen zouden nemen in de operationele activiteiten om het bedrijf veilig door deze uitdagende tijd te loodsen. Dit is de operationele taak die wij als management hebben. Ik ga ervan uit dat de zwakke economie zich rond de jaarwisseling niet zal herstellen, waardoor we ons productieprogramma zowel bij de moedermaatschappij als bij de STIHL Groep misschien nog zullen moeten bijsturen.

Wat zijn naast deze operationele taken de fundamentele uitdagingen voor STIHL? Wat is onze prioriteit?

MICHAEL TRAUB: De wereld om ons heen wordt steeds instabieler en verandert steeds sneller. Dit heeft invloed op onze markten, producten, klanten, concurrenten, leveranciers, enz. Voor ons betekent dit vooral een antwoord vinden op de dalende verkoop van benzineproducten en rekening houden met het toenemende belang van draadloze technologie. De concurrentie in het snoerloze segment is aanzienlijk intenser dan in het benzinesegment. Onze topprioriteit is daarom de snoerloze transformatie en het bijbehorende doel om het toonaangevende snoerloze bedrijf voor onze klanten te worden - dat wil zeggen in het professionele en huishoudelijke segment op het gebied van elektrische outdoorapparatuur.

En hoe ziet de strategie van STIHL eruit om deze doelstellingen te bereiken?

MICHAEL TRAUB: We streven naar dubbel technologisch leiderschap - in benzine- en snoerloze producten. We zullen in de toekomst echter aanzienlijk meer moeten investeren in draadloze technologie - in mensen, machines, markten en technologie. Daarom hebben we onze "Battery First"-strategie opgezet. Dit betekent dat we onze activiteiten en middelen prioritair moeten richten op draadloze technologie. Tegen 2028 willen we onze omzet uit draadloze producten verdrievoudigen ten opzichte van 2022. Daarom hebben we een aantal maatregelen in gang gezet die we bundelen in het strategische actiegebied "Battery Transformation Program".

En hoe gaan we onze andere bedrijfsonderdelen gebruiken?

MICHAEL TRAUB: Onze strategie kan alleen succesvol zijn als we het potentieel van alle bedrijfsonderdelen volledig benutten. In de benzinesector zullen we technologisch leider blijven in toepassingen met hoge prestaties. Tegelijkertijd zullen we de voortdurende vervanging van verbrandingsmotoren door draadloze motoren in ontwikkelde landen verzachten door groei in opkomende markten. In de aftermarket ligt de focus op het penetreren van bestaande markten en het uitbreiden van de Parts & Service business. De winstgevendheid van deze twee segmenten zal de basis vormen van onze batterijtransformatie.

Dit zijn zeer uitgebreide projecten. Zijn deze haalbaar met de huidige bedrijfsorganisatie of hebben we hiervoor nieuwe structuren en processen nodig? En welke rol speelt het moederbedrijf?

MICHAEL TRAUB: De Duitse locatie staat hierbij centraal. Dit is het hoofdkantoor van de bedrijfsgroep. De belangrijkste strategische en operationele maatregelen worden in Waiblingen voorbereid en vastgesteld. Maar we weten ook dat we de uitdagingen van de toekomst niet alleen vanuit Duitsland kunnen overwinnen - integendeel. We kunnen alleen succesvol zijn in een wereldwijd netwerk en als internationaal STIHL team. Met dit in gedachten streven we naar een nieuw en sterker partnerschap met onze aangesloten bedrijven. Dit willen we bereiken in de context van MOVE, door middel van een nieuwe organisatiestructuur en corporate governance die wereldwijd consistent is. Er zijn duidelijk gedefinieerde structuren en samenwerkingsvormen voor de verschillende bedrijfsfuncties, zoals verkoop, marketing, inkoop of HR. Dit betekent dat middelen ook wereldwijd kunnen worden gebundeld in de regionale centra (regionale hubs) van onze aangesloten bedrijven, zodat we beter op elkaar kunnen afstemmen en elkaar kunnen ondersteunen. Samen kunnen we dan de herwonnen energie gebruiken om onze klanten nog betere producten en oplossingen te bieden.

Je zei dat het moederbedrijf een centrale rol speelt. Geldt dat ook voor Productie?

MICHAEL TRAUB: Het geldt voor Productie zolang de site in Duitsland concurrerend is. Ons concurrentievermogen in dit land gaat echter gestaag achteruit. Hoge energieprijzen, een ernstig tekort aan geschoolde arbeidskrachten, buitensporige bureaucratie, hoge lonen en bijkomende arbeidskosten plus een belastingdruk die boven het internationale gemiddelde ligt, maken de Duitse locatie steeds onaantrekkelijker voor bedrijven. Desondanks zullen we hier in Waiblingen investeren, bijvoorbeeld in de eigen productie van EC-motoren voor onze professionele draadloze elektrische gereedschappen. Dit is voornamelijk te danken aan de nauwe banden van de familie Stihl met deze regio. Bovendien is de nabijheid van onze ontwikkelingsafdeling een voordeel voor deze innovatieve technologie. Maar om ervoor te zorgen dat familiebedrijven hier op de lange termijn meer investeren, moet ondernemerschap in Duitsland weer meer de moeite waard worden. Helaas zie ik daar op dit moment niet veel perspectief in.

Waarom denk je dat?

MICHAEL TRAUB: Duitsland heeft enorme problemen als vestigingsplaats en bevindt zich in een recessie. Directe investeringen door buitenlandse bedrijven zijn hier in Duitsland op een laag pitje komen te staan. En midden in deze situatie is er een discussie gaande over een vierdaagse werkweek met volledige doorbetaling. Dat is volstrekt onrealistisch. Het zou leiden tot een nog grotere migratie van waardecreatie en banen van Duitsland naar andere landen. Dat wil toch niemand? In plaats van te praten over minder werk, moeten we zoeken naar manieren om meer flexibiliteit te introduceren in de wereld van werk.

Laten we de politiek achter ons en gaan we terug naar STIHL. Wat zijn uw plannen voor het bedrijf in 2024?

MICHAEL TRAUB: Als Raad van Bestuur zullen we volgend jaar intensiever samenwerken om onze strategische projecten en maatregelen uit te voeren. Binnen de Groep beginnen we met de ontwikkeling van onze wereldwijde organisatiestructuren en -processen in de belangrijkste bedrijfsfuncties. En als voorbeeld van een van de belangrijkste strategische actiedomeinen van de STIHL groep wil ik graag ONE STIHL vermelden. Tot nu toe zijn 25 STIHL verkoopbedrijven en één productiebedrijf geconverteerd naar het nieuwe S/4HANA proces- en systeemlandschap. Momenteel worden nog eens 3 verkoopbedrijven en 2 productiebedrijven uitgerold. De voorbereidingen voor ONE STIHL zijn al volop aan de gang in het moederbedrijf en in Brazilië. Ik vraag alle betrokken medewerkers om hun toegewijde steun bij de implementatie.

En kunt u ons iets vertellen over uw persoonlijke plannen voor volgend jaar?

MICHAEL TRAUB: Ik ben een grote fan van STIHL e-bike leasing en heb net een e-bike gekocht - met de prestatiemotor van Bosch. Volgend jaar zal ik soms met de fiets naar het werk gaan. Mijn vrouw en ik zullen in het weekend ook de regio per fiets verkennen. Er valt daar nog genoeg te ontdekken...

Bedankt dat u met ons wilt praten, meneer Traub.

Je MOGT OOK INTERESTEREN IN