'Mensen vormen de kern van ons succes'
Iedereen bij STIHL heeft het tegenwoordig over transformatie. En natuurlijk betekent dat veel werk voor de HR-afdeling, en daar houden de veranderingen niet op. We spraken met Dr Michael Prochaska, lid van de Raad van Bestuur voor Human Resources en Juridische Zaken, om te praten over de uitdagingen waar HR wereldwijd voor staat, hoe de veranderingen worden aangepakt, en welke fundamenten hetzelfde blijven terwijl er zoveel verandert.
Dr. Prochaska, u bent sinds 2012 lid van de Raad van Bestuur voor Human Resources en Juridische Zaken bij STIHL. Hoe is uw dagelijkse werk sindsdien veranderd?
DR MICHAEL PROCHASKA: Allereerst wil ik opmerken dat alle trends uitstekend zijn geweest! Laten we beginnen met de omzet en het aantal werknemers: In 2012 bedroeg de omzet van STIHL net geen 2,8 miljard euro en hadden we wereldwijd iets meer dan 12.000 medewerkers in dienst. Vandaag, zitten we op 5,2 miljard euro en bijna 20.000 werknemers. Het bedrijf is de afgelopen 12 jaar echt sterk gegroeid. Het productassortiment is min of meer verdubbeld in omvang, met een grotere variëteit, en we hebben onze focus verlegd naar het batterijsegment als een belangrijke tweede pijler. Er zijn ook veel generatieveranderingen geweest sinds het begin van mijn carrière: De tweede generatie van de familie Stihl heeft de verantwoordelijkheid doorgegeven aan de derde en mijn voormalige collega's in de Raad van Bestuur zijn nu allemaal met pensioen, samen met vele ervaren managers op alle niveaus in het bedrijf. Vroeger was het personeelswerk bij STIHL meer gericht op de administratieve kant, maar ook dat is veranderd. Het dagelijkse werk is nu breder van opzet, globaler en veel digitaler. Het doet me glimlachen als ik er nu aan terugdenk, maar ik was het eerste lid van de Raad van Bestuur met een moderne BlackBerry in 2012. Die bestaan niet meer, maar smartphones en digitale applicaties zijn een integraal onderdeel geworden van hoe werknemers hun werk organiseren.
Maar één ding is in al die tijd niet veranderd: onze unieke bedrijfscultuur, gebaseerd op de basiswaarden die door de familie Stihl zijn geïntroduceerd, zoals financiële onafhankelijkheid, innovatieve geest, kwaliteitsbewustzijn en goede werkrelaties gebaseerd op partnerschap. Deze waarden zijn des te belangrijker in tijden van grote verandering omdat ze houvast en stabiliteit bieden
Hoe is het HR-werk in deze periode veranderd?
DR. MICHAEL PROCHASKA: De essentie van het personeelswerk bij STIHL is dezelfde gebleven: Het doel blijft om wereldwijd werkomstandigheden en een bedrijfscultuur te creëren die STIHL zowel intern als extern aantrekkelijk maken. Wat onze werknemers betreft, hebben we nu verschillende generaties aan boord, van babyboomers en generatie X tot millennials en generatie Z: allemaal met verschillende vereisten, maar ook met verschillende vaardigheden die we goed kunnen gebruiken wanneer we samenkomen om de transformatie van STIHL met succes vorm te geven.
Er is altijd een mix van generaties in het bedrijf geweest, en dat vind ik persoonlijk heel waardevol. Een andere enorme verandering is de digitale transformatie, die aanzienlijk is versneld door de pandemie van het coronavirus. Tegenwoordig gebruiken we veel meer digitale technologie op alle gebieden van het bedrijf, inclusief HR, dan een paar jaar geleden. Bovendien opereert STIHL als bedrijf veel globaler, een verandering die we ook terugzien in HR in de vorm van nieuwe structuren en processen en een grotere internationale connectiviteit.
Wat zijn de veranderingen/innovaties waar u bijzonder trots op bent?
DR MICHAEL PROCHASKA: Onze HR-organisatie is de afgelopen jaren aanzienlijk gemoderniseerd. We volgen een duidelijke HR-strategie en zijn rigoureus in het wereldwijd implementeren ervan door middel van collectieve initiatieven. Dat doorbreekt niet alleen oude lokale patronen en denkwijzen, maar stimuleert ook de dialoog en de samenwerking met de collega's van de hele STIHL groep. We hebben gemeenschappelijke ambities en doelen voor HR werk en een duidelijk idee van hoe we het bedrijf, medewerkers en managers het beste kunnen ondersteunen. We gaan stap voor stap vooruit. Daarom ben ik trots op mijn team, dat in de loop der jaren veel veranderingen heeft aangezwengeld en met succes heeft doorgevoerd. Dat is niet altijd gemakkelijk geweest. Samen laten we ons leiden door vijf actiegebieden - leiderschap, training, digitale transformatie, medewerkers en processen.
Onze sterke employer brand, de uitstekende werkomstandigheden en salarissen die we bieden, onze sociale voordelen en onze trainings- en ontwikkelingsprogramma's zijn allemaal troeven die we zowel lokaal als wereldwijd in ons voordeel kunnen gebruiken. Ik ben vooral blij dat we nu een jaarlijkse digitale leiderschapstop organiseren met 2.500 deelnemers van over de hele wereld en internationale programma's voor leiderschapsontwikkeling. Daarnaast zal 2025 de eerste keer zijn dat het "Pulse Check" medewerkersonderzoek op alle locaties wereldwijd wordt uitgevoerd. SuccessFactors, een wereldwijd stamgegevenssysteem met veel HR-functies, zal binnenkort ook live gaan. Dit alles is alleen mogelijk dankzij de nauwe samenwerking van alle HR-collega's in de hele wereld van STIHL.
Je hebt het gehad over transformatie. STIHL ondergaat momenteel een ingrijpende verandering. Wat betekent dit voor werknemers en managers, functieprofielen enzovoort?
DR. MICHAEL PROCHASKA: We zijn al wereldmarktleider in het benzine segment, en nu transformeren we naar een bedrijf dat ook leider wil zijn in draadloze producten.
Er is geen alternatief voor deze transformatie, en het is zeer uitdagend. Het raakt ons allemaal. Het vereist van alle medewerkers de bereidheid om te leren en te veranderen, om open te staan voor nieuwe ideeën, om flexibel te zijn en om de moed te hebben om bekend terrein te verlaten en zich in onbekend water te wagen. Voor HR-medewerkers betekent dit dat ze ondersteuning moeten bieden bij de transformatieprocessen door middel van aspecten als verandermanagement en trainingsactiviteiten. Nieuwe wereldwijde functionele verantwoordelijkheden zorgen voor veranderingen in leiderschap en hoe we samenwerken, en ze vereisen nieuwe leiderschapsbenaderingen. Over het algemeen spelen de managers van STIHL een sleutelrol in de transformatie omdat ze als rolmodel fungeren en ook de taak hebben om de angst voor verandering binnen hun teams weg te nemen en de positieve aspecten te benadrukken. Daarnaast gaat de transformatie gepaard met nieuwe functieprofielen en kwalificaties, die nodig zijn om aan de veranderde eisen te voldoen.
We zijn ons vooral bewust van het tekort aan geschoolde werknemers en zetten ons al tientallen jaren in om jonge mensen carrière en ontwikkelingsperspectieven te bieden in aanvulling op puur beroeps training.
Waarop moeten HR-managers tegenwoordig in het bijzonder letten? Wat zijn de behoeften en verwachtingen van het huidige personeelsbestand en sollicitanten?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Vandaag de dag moeten we er vooral op letten dat we ons in onze intermenselijke omgang laten leiden door onze waarden, want dat is altijd de basis geweest voor een goede werksfeer, een goede samenwerking en het succes van de onderneming bij STIHL. In tijden van grote veranderingen en een divers personeelsbestand is het van cruciaal belang om open te staan voor andere denkwijzen, andere benaderingen en werkstijlen. Het hebben van verschillende vaardigheden en perspectieven kan een echte aanwinst zijn voor het bedrijf. Naast de vele voordelen die STIHL biedt, verwachten zowel medewerkers als sollicitanten een eerlijke behandeling en kansen op groei en ontwikkeling in een respectvolle en ondersteunende omgeving.
De cover van dit nummer gaat over de menselijke factor. Wat betekent dat bij STIHL of voor STIHL?
DR. MICHAEL PROCHASKA: Bij STIHL zijn onze mensen altijd al de kern van ons succes geweest. Onze bedrijfscultuur is gebaseerd op hun harde werk en toewijding en op een gemeenschapsgevoel, dat tot uiting komt in dingen zoals het ondersteunen van collega's in moeilijke tijden. Veel werknemers maken al tientallen jaren deel uit van STIHL, in sommige gevallen zelfs al generaties lang, dus we zijn in meerdere opzichten een echt familiebedrijf. We moeten ons richten op het behouden van dit gevoel van cohesie, vooral in turbulente tijden. Om dit te bereiken, is het cruciaal om echt in te bellen en te begrijpen wat onze medewerkers nodig hebben. Dat is een van de redenen waarom we volgend jaar de "Pulse Check" zullen uitvoeren om waardevolle inzichten voor de toekomst te krijgen. Ik ben echt benieuwd naar de resultaten..
Is er iets waar je bijzonder naar uitkijkt?
DR. MICHAEL PROCHASKA: De bedrijfsstrategie "STIHL Trail 2030", die door de volledige Raad van Bestuur en de Stihl-familie werd aangenomen, heeft onze toekomstige weg uitgestippeld. Maar een strategie heeft op zichzelf geen intrinsieke waarde. Strategie wordt altijd afgemeten aan de implementatie ervan. Dat geldt voor het bedrijf als geheel en ook voor het werk dat we doen in HR. Door een wereldwijde afstemming van de HR-organisatie en onze initiatieven hebben we al belangrijke eerste stappen gezet om het bedrijf zo goed mogelijk te ondersteunen tijdens de transformatie. We mogen onze inspanningen nu niet laten verslappen. We hebben nog een lange weg te gaan. Als we ons richten op onze sterke punten en onze waarden, zullen we deze veranderingen overwinnen, daar ben ik zeker van.
Dank u dat u ons te woord staat, dr. Prochaska.
